Talento: Prerrogativa del Ser Humano

Por Bertha García Vasconcelos

El siguiente artículo fue publicado en la revista Talento Humano. Julio 2005. Puede recuperarse en las páginas 54-55 del siguiente link:
http://www.talentohumano.mx/talento3/index2.php?option=com_flippingbook&view=book&id=8&firstPageNumber=57&catid=1:revista&tmpl=component

Cuando leemos sobre gestión de capital humano, es común encontrar la siguiente aseveración: “el talento es escaso”. Desde mi experiencia y desde la perspectiva del Coaching (que ha surgido como respuesta a una problemática mundial de deshumanización y fragmentación del ser humano), el cual “se basa en la certeza de que las personas poseen el potencial y la creatividad necesaria” para mejorar su desempeño, pregunto: ¿Talento o competencia?

A continuación presento la definición de talento y de competencia, ya que actualmente ambas palabras se utilizan indistintamente en las organizaciones para referirse a lo mismo. El Diccionario de Psicología de Friederich Dorsch define talento como “don innato o disposición natural para determinadas cosas”, y en su segunda acepción como “una disposición situada por encima del nivel medio del hombre normal en un determinado ámbito.” En el Diccionario Merriam-Webster, don es definido como “una habilidad natural que necesita ser desarrollada.” Por lo tanto, talento clave, claramente compete solamente a aquellos personas que demuestran poseer las competencias que la empresa considera como relevantes e indicadoras de éxito para su negocio. Por otro lado, David McClelland (padre del movimiento de las competencias) definió competencia como una “característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada con el desempeño efectivo o superior en el trabajo.” Pueden ser motivos, conocimientos, rasgos de personalidad, habilidades, imagen de sí mismo o del rol social, y además no son fáciles de identificar, pero pueden evaluarse a partir de conductas.

Dadas estas definiciones, nos queda claro que las diversas técnicas utilizadas actualmente en las organizaciones para evaluar, miden exclusivamente las competencias que se han determinado como las requeridas para una empresa y puesto específicos, a fin de ser ejercido eficientemente. Cuando evaluamos, no necesariamente estamos midiendo los talentos innatos de las personas, aunque en ocasiones pudiesen coincidir con las primeras. Usualmente los ejecutivos despliegan muchas habilidades, algunos de sus talentos innatos (cuya combinación los hace únicos) y dominan varias competencias.

A fin de evitar errores, es importante que los evaluadores consideren todos los aspectos que afecten el desempeño de una persona, por lo que la determinación del perfil del puesto (job profiling), así como el diseño metodológico de la evaluación, proporcionarán la información que se necesita. En más de una ocasión, he visto casos donde el resultado global de la evaluación de un directivo, al ser comparado contra el perfil del puesto, quedó por debajo de lo esperado, paradójica y contradictoriamente a los resultados arrojados por su evaluación de 360 grados y la de desempeño, que correspondieron a un puntaje muy superior, considerado inclusive, sobresaliente. Esto podría deberse a que se omitió el uso de las técnicas o parámetros de calificación adecuados, o bien, se compararon los resultados con un perfil ideal estándar y no contra el perfil ideal específico del puesto. También podría suceder que la elaboración del perfil omitió aspectos importantes que el ocupante debe poseer y que el actual ocupante sí posee. En fin, habría que investigar a fondo las causas de la inconsistencia en los resultados.

Todas las personas poseen talentos que las hacen únicas, simplemente observe a sus colegas, jefes y subalternos, e identifique las habilidades y fortalezas que sobresalen en cada uno de ellos. Sé que también ha sido capaz de ver sus áreas de oportunidad, que de ser áreas “ciegas”, definitivamente podrían empañar a las primeras, por que corresponderían a lo que Carl Jung denominó “la sombra”, es decir, el área de una persona perteneciente a sus aspectos inconscientes. Sin embargo, todos poseen talentos que, en muchas ocasiones, podríamos diferenciar de las competencias corporativas.

Evaluar es el proceso metodológico que permite recolectar datos que posteriormente se integran en un todo para obtener la fotografía exacta de una persona, basándose en la consistencia, frecuencia e intensidad de las conductas observadas, por lo que habrá que tomar la precaución de no emitir juicios a la ligera y sin la absoluta certeza. Por ejemplo, resultados de evaluaciones por debajo de lo esperado para el puesto, no significan que la persona no posea talentos, sino que la evaluación deja fuera otras potencialidades importantes de las personas que la cultura organizacional no aprecia para el logro de sus objetivos. También puede suceder que la persona no está en el puesto correcto, lo cual ha sido siempre el difícil objetivo de la selección de personal: “Persona idónea para el puesto adecuado.” Tanto las evaluaciones mal practicadas como los resultados mal interpretados generan decisiones incorrectas e injusticias que pueden minar la confianza en sí mismo del evaluado. Inclusive se ha demostrado que las competencias pueden no detectarse debido a factores internos o externos. Un buen ejemplo es la cultura organizacional que impulsa la creatividad elocuentemente, pero en realidad la inhibe. Algunos de mis clientes no mostraron esta competencia en su evaluación, debido a que la empresa donde laboran no permite su expresión, sin embargo, el talento se encuentra ahí. Afortunadamente en México, hay empresas comprometidas con el desarrollo de su capital humano, y después de las evaluaciones apropiadas, realizan los movimientos necesarios o aplican procesos de Coaching a fin de aprovechar los talentos de todos sus integrantes.

Los autores del libro Primero Rompe las Reglas, Marcus Buckingham y Curt Coffman, concluyen que los grandes líderes, entre otras cosas, se enfocan en las fortalezas de sus colaboradores y en permitirles ser más de lo que ya son, es decir, favorecen la liberación de su potencial. La organización ideal sería aquella que no trata de cambiar a nadie porque todos ya poseen talentos, sino que los exalta. Un grave error, prevaleciente en varias empresas mexicanas, consiste en la búsqueda o generación de “clones,” donde no es raro observar que los perfiles individuales de los directivos (incluido el director general), casualmente comparten las mismas competencias tanto en las áreas de mejora como en las fortalezas, inclusive pertenecen al mismo tipo psicológico (en el MBTI). Es entonces responsabilidad de los directores de Recursos Humanos, señalar cuando se detecte una clara tendencia hacia la uniformidad de este tipo. ¿Queremos clones o talento?

Todo ser humano posee talentos, por lo que vale la pena recordar que la diversidad de talentos puede convertirse en la mayor riqueza de un equipo de trabajo y de una empresa.

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